在管理上，老板們通常喜歡把公司的關鍵戰(zhàn)役，交給團隊中一直攻城拔寨的常勝將軍。 這似乎是常識，然而阿里巴巴創(chuàng)始人馬云并不這樣想。 馬老板分享管理經驗時說：公司里面最危險的，就是永遠成功的人。這是他的經驗所得。 這還要從2003年的春天說起，當時阿里
在管理上，老板們通常喜歡把公司的關鍵戰(zhàn)役，交給團隊中一直攻城拔寨的常勝將軍。
這似乎是常識，然而阿里巴巴創(chuàng)始人馬云并不這樣想。
馬老板分享管理經驗時說：“公司里面*危險的，就是永遠成功的人”。這是他的經驗所得。
這還要從2003年的春天說起，當時阿里B2B業(yè)務已經取得成功，有穩(wěn)定現金流、兩萬多穩(wěn)定企業(yè)客戶，還有一支會打勝仗的地推鐵軍。
但網絡黃頁B2B業(yè)務有天花板，在馬云決定推動做C2C淘寶業(yè)務時，**的阻力，正是來自B2B業(yè)務的常勝將軍們。
馬云說當時B2B的很多負責人，集體來反對他。甚至有人威脅馬云：“如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了”。直到淘寶召開發(fā)布會開始前15分鐘，還有給馬云發(fā)信息，“公司很有可能就死在你的利令（智昏）指揮下！”
一直成功的人，會有路徑依賴。常勝將軍一般都有包袱，通常只愿意做成功率高的事情，但通常情況是——突破企業(yè)天花板的關鍵任務，風險很大。
馬云說：“在路上發(fā)現小金子，如果不斷撿起來，身上裝滿的時候就會走不動，永遠到不了金礦的山頂”，企業(yè)不怕一定程度的失敗，怕的是守成，沒有增長。如果阿里只在B2B黃頁領域打轉，就不會有后來淘寶、支付寶。
*終，淘寶驚險戰(zhàn)勝了eBay、8848等眾多對手，這是后話。企業(yè)很多的關鍵戰(zhàn)役，是不得不打的。
馬云之后總結說：“組織創(chuàng)新，有些（常勝）人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的。”
石家莊網站建設消息近幾年，韋物主義接觸了不少當年阿里B2B的元老，他們還是對馬云拆散這次常勝鐵軍頗有怨言，“感覺像是革命主力軍，番號撤了，把功臣斃了”，2016年在三元橋太平洋咖啡，曾有個2002年進入阿里B2B的老人和我說。
然而，站在老板的角度，要想戰(zhàn)略上的大勝，常勝軍隊也得動刀。常勝將軍，除了會慣性尋找勝利路徑，而對失敗率高的關鍵創(chuàng)新業(yè)務不愿意嘗試外，還可能會缺對關鍵業(yè)務的”敬畏之心“。
馬云在湖畔大學上課時舉了兩個有趣的例子。
美國南北戰(zhàn)爭時期，南軍是美國德高望重的“戰(zhàn)神”羅伯特李將軍，而林肯卻啟用爭議很大的烏來西葛蘭特和謝爾曼將軍，這二位都不是常勝將軍，甚至戰(zhàn)爭失敗率為40%，然而歷史*終證明，在南北戰(zhàn)爭的關鍵戰(zhàn)役上，勝的并非常勝將軍。
馬謖就是一個常勝將軍，**諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手。
這事在現代看，馬謖是實權的事業(yè)部老大，雖然王平是董事長派的人，但馬謖覺得自己能力強，不愿意聽他的。馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應，結果兩個人吵得不可開交也沒有達成一致。在冷兵器時代，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒，所以馬謖作為一個常勝將軍，明顯沒有敬畏之心。
其次，很可能缺乏敬畏之心。阿里的團隊管理，是中國新商業(yè)中*有趣，也*值得研究，有營養(yǎng)價值的案例。
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