生鮮電商應(yīng)該成為整個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的連接者和整合者。它們可能不需要具備云的形態(tài)，但卻一定要有云的意識(shí)，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)提供一個(gè)互聯(lián)的關(guān)節(jié)。 生鮮電商，云上問出路 進(jìn)入2016年，生鮮電商可謂是冰火兩重天。一邊是青年菜君崩盤，愛鮮蜂大規(guī)模裁員，美味七七、果食
生鮮電商應(yīng)該成為整個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的連接者和整合者。它們可能不需要具備“云”的形態(tài)，但卻一定要有“云”的意識(shí)，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)提供一個(gè)互聯(lián)的“關(guān)節(jié)”。
生鮮電商，“云”上問出路
進(jìn)入2016年，生鮮電商可謂是冰火兩重天。一邊是青年菜君崩盤，愛鮮蜂大規(guī)模裁員，美味七七、果食幫關(guān)門……哀鴻遍野的背后人們似乎看到了資本漸行漸遠(yuǎn)的背影。這本就是個(gè)需要依靠資本輸血的行業(yè)，資本的“跳票”，讓外界紛紛哀嘆生鮮電商的風(fēng)口正在成為刀口。
而另一邊，今年上半年先是易果生鮮宣布完成C輪融資，隨后天天果園宣布獲得1億美元**融資，接著每日優(yōu)鮮宣布獲得2億元B+輪融資。本來生活也于今年5月初完成了C、C+輪融資，數(shù)額達(dá)1.17億美金。
資本并沒有撤退。中國(guó)生鮮產(chǎn)品零售總額約2.5萬億元，而線上交易額僅占1%，未來這一比例有望達(dá)到10%。2 500億元的市場(chǎng)前景是投資人依舊看好的根本原因。
而現(xiàn)在倒閉與融資并行，意味著生鮮電商正在經(jīng)歷一次洗牌，也意味著生鮮電商的角色和路徑將日漸清晰。
模式只是外衣
生鮮電商生存不易早已不是什么新聞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，**4 000多家生鮮電商中，只有1%盈利，4%持平，88%虧損，剩下7%巨額虧損。
生鮮電商本以為憑借用戶思維，可以攪動(dòng)一方風(fēng)云。但很快他們發(fā)現(xiàn)，生鮮電商**面臨的難題恰恰就是用戶。
石家莊網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化消息生鮮電商運(yùn)營(yíng)的是蔬菜、水果、肉類、海鮮等生鮮類產(chǎn)品，具備保鮮期短、易腐爛、受地域和季節(jié)限制大的特點(diǎn)。因此跟其他品類的電商用戶相比，生鮮電商的用戶不僅對(duì)價(jià)格敏感，對(duì)品質(zhì)也有更高的要求。
在價(jià)格上，大多數(shù)生鮮電商*直接的選擇就是“白刃戰(zhàn)”，靠低價(jià)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但其毛利率*多也就 30% ，再減去倉儲(chǔ)物流人力等各項(xiàng)成本，所剩無多。雖然有資本支撐，但燒錢不是長(zhǎng)久之計(jì)。
于是，創(chuàng)業(yè)者們開始琢磨如何通過模式改造降低成本，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的低價(jià)誘惑。比如采用C2B的反向訂購模式，先在C端聚集訂單，達(dá)到一定規(guī)模后便可與供貨方議價(jià)，從而降低采購成本。
2015年7月上線的拼好貨就是利用社交網(wǎng)絡(luò)在短時(shí)間內(nèi)快速聚集訂單，再向上游批貨，僅用了8個(gè)月就實(shí)現(xiàn)訂單量破百萬。這種團(tuán)購拼單模式的優(yōu)勢(shì)就是便宜。不過在操作過程中，拼好貨也發(fā)現(xiàn)，“光便宜沒用，用戶體驗(yàn)不好他們就不來買了。”
*終，生鮮電商還是要回到追求品質(zhì)的道路上來。高品質(zhì)意味著低損耗。為了降低損耗，創(chuàng)業(yè)者們開始在“**一公里”上下功夫，線上下單、線下自提的O2O模式讓他們看到了希望。
去年，本來生活上線“本來便利”業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品配送給合作的夫妻店，由夫妻店做到1小時(shí)極速送達(dá)；而天天果園則在線下開設(shè)近千家O2O門店。但不到一年，“本來便利”就悄然下線，天天果園的門店也悉數(shù)關(guān)閉。
還有一些O2O生鮮電商將目光瞄準(zhǔn)年輕的上班族，為其提供經(jīng)過粗加工的半成品食材。青年菜君便是其中的代表，但今年8月因?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)“跳票”也停止運(yùn)作。
成本是O2O模式*顯而易見的弊端。天天果園開設(shè)門店，光租金、裝修、運(yùn)營(yíng)成本、人員工資等開支，一個(gè)店的投入至少50萬元。像青年菜君這樣，還要建立加工廠，更是一筆巨額的支出。“本來便利”雖是與夫妻店、社區(qū)店合作，但因?yàn)椴荒芙o店家?guī)韺?shí)際的收益，同時(shí)貨物頻繁進(jìn)出影響店家生意，也難以為繼。更重要的是，訂單的增長(zhǎng)幅度很難抵消高成本的投入。
基于C端的模式實(shí)驗(yàn)沒有收到理想的效果，有的生鮮電商干脆就繞開C端，做B端的生意。本來生活就在打造兩條B2B支線——本來果坊和本來集市，一個(gè)供貨給水果店，一個(gè)供貨給便利店，目前已經(jīng)覆蓋一線城市2萬家水果店、3萬家中小便利店。今年4月，本來生活宣布旗下本來果坊單日高峰訂單數(shù)突破6 000單，單日銷售額接近1 000萬元。
B2B模式的優(yōu)勢(shì)是可以拿到整合的大訂單，但并不意味著B端的用戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)沒有要求?？梢赃@樣說，無論生鮮電商采用何種模式，價(jià)格和品質(zhì)都是其繞不過去坎兒。因此，只有訴諸供應(yīng)鏈管理，才能尋找到解法。
冷鏈順風(fēng)車
冷鏈物流與生鮮電商在意的速度、保鮮度、損耗率息息相關(guān)，是生鮮電商嘗試供應(yīng)鏈管理的**道關(guān)卡，也被看作是一塊難啃的骨頭。但冷鏈絕不是生鮮電商的死結(jié)。
首先，國(guó)內(nèi)有現(xiàn)成的冷鏈資源，順豐、阿里、京東這些涉足生鮮電商的巨頭都在砸巨資建設(shè)自己的冷鏈系統(tǒng)。生鮮電商的創(chuàng)業(yè)公司完全可以搭便車，借助巨頭已經(jīng)搭建好的冷鏈物流系統(tǒng)，完成自己的產(chǎn)品配送。
比如，今年京東生鮮將大閘蟹視為其在冷鏈“鮮活宅配”領(lǐng)域的一次重大升級(jí)，覆蓋了200多個(gè)城市。其中，華東區(qū)域的陸運(yùn)將全程采用冷藏車，具有深冷、冷凍、冷藏、控溫四大溫層，可配送幾乎全品類生鮮產(chǎn)品。其他區(qū)域采用航空直發(fā)，機(jī)場(chǎng)提發(fā)貨也均采用冷藏車。配送時(shí)間則壓縮到48小時(shí)之內(nèi)，有超過170個(gè)城市可提供次日達(dá)服務(wù)，其他城市可以實(shí)現(xiàn)隔日達(dá)。
大閘蟹是生鮮電商繼荔枝、櫻桃之后的又一冷鏈大考，而今年不管是售賣大閘蟹的生鮮電商還是傳統(tǒng)大閘蟹商家都可搭乘京東生鮮的大閘蟹冷鏈專線。
其次，生鮮電商不必貿(mào)然布局**，專注區(qū)域反而能降低冷鏈物流難度，減少開支。
美國(guó)生鮮電商LocalHarvest將農(nóng)場(chǎng)和消費(fèi)者聚集在平臺(tái)上。消費(fèi)者在進(jìn)入網(wǎng)站搜索農(nóng)產(chǎn)品的同時(shí)，網(wǎng)站利用谷歌地圖定位消費(fèi)者的地點(diǎn)，并找到其周邊可提供相應(yīng)農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)場(chǎng)。這樣一來，消費(fèi)者購買到的食物通過本地區(qū)宅配的形式即可完成運(yùn)輸。而國(guó)內(nèi)的區(qū)域生鮮電商鮮直達(dá)也是依托北方**蔬菜基地輻射周邊地區(qū)。
雖然有上述兩條路徑可供選擇，但創(chuàng)業(yè)者們依然缺乏安全感。一是因?yàn)榻璧谰揞^搭建的冷鏈物流，議價(jià)空間小，只能看別人臉色吃飯；二是國(guó)內(nèi)其他冷鏈物流企業(yè)規(guī)模偏小，多為零散專線，幾乎都是B2B模式，尚未形成**低成本的物流網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)質(zhì)量也難以掌控；三是開疆拓土依然是現(xiàn)階段大多數(shù)生鮮電商的心愿，他們并不滿足于區(qū)域市場(chǎng)。
于是自建冷鏈物流就成為一種主流玩法。美味七七在拿到亞馬遜2 000萬美元投資后就開始打造自己的冷鏈物流，先是建立全程冷鏈物流干線，并在上海建立1萬多平方米的中央倉儲(chǔ)，緊接著還在冷鏈車和零單配送之間加入了中轉(zhuǎn)站。2014年底，美味七七已在上海設(shè)置了30個(gè)站點(diǎn)。
自建冷鏈物流成本巨大，有的生鮮電商已經(jīng)為此投入了上億元。這樣不計(jì)成本的投入很難維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。說白了，這都是靠資金維系，一旦資本不愿意再輸血，那死亡便在所難免。今年4月美味七七宣布倒閉時(shí)，還拖欠供應(yīng)商貨款上千萬元。
當(dāng)然，生鮮電商還有一種選擇，就是采取第三方冷鏈干線運(yùn)輸+自建落地配的方式?，F(xiàn)在，天天果園、本來生活、沱沱工社等均在自有冷庫、車隊(duì)和區(qū)域配送團(tuán)隊(duì)建設(shè)上下功夫，但資本是否愿意繼續(xù)供養(yǎng)依然是懸在它們頭頂?shù)睦麆Α?/div>
總之，冷鏈物流不是技術(shù)問題，而是錢的問題。
農(nóng)場(chǎng)主陷阱
生鮮電商**的難題在供應(yīng)鏈的后端——產(chǎn)地和農(nóng)戶。
事實(shí)上，很多生鮮電商都在扮演“二道販子”的角色，從傳統(tǒng)渠道商手里購買生鮮產(chǎn)品，再搬到電商平臺(tái)上賣。不是他們不想實(shí)現(xiàn)從田間地頭直達(dá)用戶餐桌，而是通向源頭的供應(yīng)鏈管理堪比蜀道更難。
2014年4月，淘寶聚劃算推出浙江遂昌深山散養(yǎng)生態(tài)土豬的預(yù)售，并聯(lián)合當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶、政府、電商共同操作：農(nóng)戶提供散養(yǎng)豬，地方政府給予信譽(yù)背書和行政支持，當(dāng)?shù)仉娚特?fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，聚劃算負(fù)責(zé)整合宣傳資源?；顒?dòng)首發(fā)當(dāng)日售出6 093斤豬肉，營(yíng)業(yè)額超過18萬元。誰知，等客戶收到貨后，由于品質(zhì)問題，差評(píng)、退款、退貨紛至，活動(dòng)操盤店鋪評(píng)分由原來的4.8分一下子落到了4.4分。這個(gè)案例足以說明供應(yīng)鏈管控之難。
但對(duì)于生鮮電商來說，游戲要繼續(xù)，就必須向深水區(qū)挺進(jìn)，而方法無外乎兩種：
**種是自建農(nóng)場(chǎng)和基地。早在2008年，沱沱工社就斥巨資在北京平谷自建1 050畝生產(chǎn)基地，種植有機(jī)蔬菜，養(yǎng)殖有機(jī)家禽、家畜。
但這樣一來，弊端就很明顯。其自產(chǎn)自銷的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品品類有限，銷售額更多來自非有機(jī)的中高端農(nóng)產(chǎn)品，比如進(jìn)口肉類、水果。
于是，今年年初沱沱工社決定以合作的方式去做供應(yīng)鏈管理。比如說農(nóng)戶擁有一千畝質(zhì)量品質(zhì)上乘的蘋果，沱沱工社負(fù)責(zé)把它商品化，包括出資金，找銷路。這樣一來農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者就和沱沱工社形成了一個(gè)商品合伙人體系。
——這是第二種方法：與基地、農(nóng)戶結(jié)成合作聯(lián)盟。
其實(shí)所謂供應(yīng)鏈管理，就是以*少的成本，建立**的供應(yīng)鏈，把合適的產(chǎn)品，以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手上。而靠一己之力建立生產(chǎn)基地并不是**的選擇。雖然很多創(chuàng)業(yè)者都有成為農(nóng)場(chǎng)主的夢(mèng)想和情懷，但通過合作模式，對(duì)現(xiàn)有基地、農(nóng)場(chǎng)進(jìn)行高度整合，才是正途。
但說到合作，跟農(nóng)戶打交道可不是一件容易的事，不僅要“蹲得下來”，還得普及電商知識(shí)，更重要的是還得讓農(nóng)戶扭轉(zhuǎn)種植習(xí)慣，從理念到實(shí)踐，都必須接受生鮮電商對(duì)于品質(zhì)的要求，包括對(duì)農(nóng)藥使用量的控制。
所以在合作模式上，每日優(yōu)鮮有了新的嘗試——尋找新農(nóng)人合作。新農(nóng)人大多是從城市返回農(nóng)村的農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)者，他們本身就秉持有機(jī)、健康種植的理念，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)也較為了解。這樣的合作可以減少很多溝通成本。新農(nóng)人也愿意和生鮮電商合作，根據(jù)市場(chǎng)需求制定種植、養(yǎng)殖計(jì)劃，提升管理品質(zhì)。目前，每日優(yōu)鮮在**有多個(gè)深度合作的新農(nóng)人合作社，85%的水果做到了產(chǎn)地直采和產(chǎn)地協(xié)同。
生鮮電商可以盡其所能滿足用戶對(duì)健康、新鮮農(nóng)產(chǎn)品的需求，但很難憑借一己之力改變中國(guó)農(nóng)業(yè)集中度低、管理水平落后的現(xiàn)狀。未來，生鮮電商的發(fā)展與農(nóng)業(yè)大環(huán)境的變遷息息相關(guān)。
路徑和角色
現(xiàn)在，對(duì)于生鮮電商來說，**的問題不是沒有路，而是路太多。
首先，生鮮電商可以拼時(shí)間、拼規(guī)模、拼涉及產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)短。雖然生鮮電商是一門上游要滲透到基地，中間要控制物流，末端要抓住用戶群的復(fù)雜生意，但創(chuàng)業(yè)者可以單點(diǎn)突破，小而美地聚焦某一環(huán)節(jié)，以期和其他生鮮電商形成加法效應(yīng)。當(dāng)然，他們也可以全面布局。
其次，巨頭有巨頭的玩法，小玩家也有小玩家的生存之道。巨頭可以玩全品類，可以自建冷鏈物流，甚至自建生產(chǎn)基地。小玩家則可以借助巨頭已經(jīng)構(gòu)建的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，讓自己獲得成長(zhǎng)空間。
此外，小玩家還可以在巨頭的資本大樹下乘涼。如易果生鮮獲得了阿里的投資，每日優(yōu)鮮獲得了騰訊的投資，天天果園獲得了京東的投資。
**，處于產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的市場(chǎng)主體都能找到生鮮電商的切入點(diǎn)。綜合電商平臺(tái)可以憑借流量?jī)?yōu)勢(shì)切入，比如天貓；物流公司可以憑借物流優(yōu)勢(shì)切入，比如順豐優(yōu)選；供應(yīng)商可以憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)切入，比如中糧我買網(wǎng)；甚至農(nóng)場(chǎng)、基地也可以憑借產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)切入，比如多利農(nóng)場(chǎng)……
對(duì)于生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者而言，選擇什么樣的路徑取決于其自身的角色定位。
如果站在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的角度看，生鮮電商應(yīng)該扮演怎樣的角色？答案顯而易見，生鮮電商絕不僅僅是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的線上“賣貨郎”，也不應(yīng)該是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，它們應(yīng)該是整個(gè)產(chǎn)業(yè)連接者和整合者。
今年4月，百果園聯(lián)合本來生活，以及我國(guó)果品行業(yè)從事全供應(yīng)鏈、流通和種植加工的**影響力企業(yè)：聯(lián)想佳沃、陜西海升集團(tuán)、北京正大果業(yè)、山東佳農(nóng)集團(tuán)等，共同發(fā)起成立優(yōu)質(zhì)果品產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(簡(jiǎn)稱“優(yōu)果聯(lián)”)，希望能推進(jìn)果品供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，提高果業(yè)現(xiàn)代化種植水平，提升全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。
作為生鮮電商，百果園扮演的就是連接者和整合者的角色。生鮮電商可能不需要具備“云”的形態(tài)，但卻一定要有“云”的意識(shí)，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)，從科研院校的教育者、研究者，到生產(chǎn)資料的供應(yīng)者、種植者，再到采購處理的設(shè)備供應(yīng)商、物流、冷鏈，以及終端銷售者，提供一個(gè)互聯(lián)的“關(guān)節(jié)”。
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